Eredményalapú menedzsment
Az eredményalapú menedzsmentet (Management by objectives, MBO vagy management by results MBR) Peter Drucker tette szélesebb körben ismertté 1954-ben megjelent The Practice of Management könyvével.[1] Az eredményalapú menedzsmentet alkalmazó vezetők számadatokkal meghatározzák a szervezet által elérendő célokat, és ezeket közlik a tagokkal. A számadatokat lebontják egészen a legalacsonyabb szintig. A dolgozók maguk határozzák meg, hogy hogy érik el ezeket a célokat. Ezzel egy jó légkörű és produktív munkakörnyezetet alakítanak ki, továbbá mindenki felmérheti, hogy teljesít a tervhez képest, mit értek már el.[2] A vezetést stílus fontos része, hogy ezt a vezetők is megteszik, és a dolgozókat is összehasonlítják egymással. Hogyha a dolgozók maguk is beleszólhatnak a cél meghatározásába, akkor megbízhatóbban teljesítik felelősségeiket.[3] George S. Odiorne szerint a felsőbb és az alsóbb szintek együtt meghatározzák a közös célokat, kitűzik mindenki számára a felelősségi körét és az elérendő normát, és ehhez viszonyítják a dolgozók teljesítményét.
Története szerkesztés
Az eredményalapú menedzsmentet nem Drucker találta ki. Ő csak összegyűjtötte az akkoriban alkalmazott vezetési módszereket.[4] Korábban a vezetési stílus alapelvei megjelentek Mary Parker Follett esszéjében 1926-ban, "The Giving of Orders" címmel.
Drucker tanítványa, George Odiorne továbbfejlesztette az ötletet, amit az 1960-as években megjelent Management Decisions by Objectives című könyvében írt le.[5][6] Olyan vállalatok népszerűsítették, mint a Hewlett-Packard, amelyek azt állították, hogy ennek köszönhetik eredményességüket.[5][7]
Elemei szerkesztés
Az eredményalapú menedzsment alapelképzelése az, hogy a vezetőség számadatokkal leírt célokat ad meg a beosztottaknak, amiknek meg kell felelni. Felépítése:
- Célok kitűzése szervezeti szinten
- A célok lebontása dolgozókra
- A folyamat megfigyelése
- Kiértékelése
- Élmunkások jutalmazása
Előnyei szerkesztés
Az eredményalapú menedzsment minden dolgozóval megérteti, hogy mi a felelőssége, és hogy mit várnak tőle, így megértik azt is, hogy ez hogyan kapcsolódik a szervezet céljaihoz. Továbbá mindenki láthatja, hogy milyen fontos teljesítenie a tervet. További előnyök:
- Motiváció: Az alkalmazottak bevonása a teljes folyamatba, és a személyes autonómia növelése javítja a teljesítményt, továbbá a dolgozók is elégedettebbek lesznek a munkájukkal.
- Jobb kommunikáció és koordináció: A gyakori jelentések és interakciók a vezetők és a beosztottak között javítják a kapcsolatot és a problémamegoldó képességet.
- Letisztázott, pontosan felfogott célok.
- A beosztottak jobban betartják azokat a terveket, amelyeket maguk határoztak meg maguknak, mint a rájuk kiosztottakat, például az élmunkások teljesítménye alapján meghatározva.
- A vezetők tudják biztosítani, hogy a beosztottak céljai az egész szervezet céljaihoz igazodjanak.
- Az egész szervezet céljai egységesítő, irányadó elvek a vezetőség számára.
Alkalmazása szerkesztés
Több ismert vállalat is alkalmazott eredményalapú menedzsmentet. A Hewlett-Packard (HP) azzal népszerűsítette, hogy sikereit ennek a vezetési módnak köszönheti. Számos más vállalat dicséri, mint például a Xerox, DuPont és Intel.[8][9] Az alkalmazók gyakran nagyobb termelékenységről és eladásokról számolnak be. A számadatokkal sok cél leírható a legkülönbözőbb területeken, mint termelés, marketing, szolgáltatások, eladások, R&D, emberi erőforrások, pénzügyek, és információs rendszerek. Egyes célok közösek, mások lebonthatók az egyes munkavállalókra. Lehetővé teszi, hogy mindenki lássa, mit és hogyan kell csinálnia.
A vezetők meghatározzák a küldetést és a stratégiai célokat a szervezet számára. Ezeknek azon kell alapulniuk, hogy egy adatott idő alatt mit lehet és mit tud az egész szervezet teljesíteni. A vezetők a végrehajtás ellenőrzésére projektmenedzsert neveznek ki, aki különböző szervezeti egységek tevékenységeit figyeli és szervezi. Ha ez nem lehetséges, akkor minden vezető hozzájárulását le kell tisztázni.[10] If this cannot be done or is not desirable, each manager's contributions to the organizational goal should be clearly spelled out.[11]
A célok számszerűsítést és megfigyelést igényelnek. Megfelelő menedzsment információs eszközök alkalmazásával objektívan meghatározhatók a legfontosabb célok, és teljesítésük követhető. A jutalmak fizetése kapcsolható a tervek teljesítéséhez.[12]
Angol nyelven a S.M.A.R.T. (okos) mnemonik foglalja össze:
- Specifikus, egy specifikus területet céloz meg.
- Mérhető, számszerűsíti az előrehaladást.
- Felosztható, specifikálható, hogy ki mennyit végez el.
- Reális, a rendelkezésre álló erőforrásokkal elérhető.
- Időhöz kötött, meghatározza, hogy mikorra kell elérni az eredményeket.[13]
Amit mértek, az kész - ez az eredményalapú menedzsment rövid összefoglalása.
Egy lehetséges fordítása a betűszónak magyarra (SMART helyett ELMÉS):
- Elérhető (Achievable)
- Látható a vége időben (Time-bound)
- Mérhető
- Értelmes (Reasonable)
- Specifikus
Ellenérvek szerkesztés
Az eredményalapú menedzsmentnek több kritikusa is akadt. W. Edwards Deming szerint a rendszerek megértésének hiánya nem megfelelő célok kitűzéséhez vezethet.[14] Deming azt is megállapította, hogy a dolgozók a célokat bármi áron megpróbálják elérni, ami rontja a munka minőségét.[15] Egy bányából kibányásszák a könnyebben elérhető nyersanyagot, és a maradékot még évtizedek után sem tudják gazdaságosan kitermelni, a technológiai fejlődés ellenére sem.
Deming kulcselvei közül az egyik azt ajánlja, hogy a vezető ne célokhoz ragaszkodjon, hanem a vezetéshez. Egy vezető, aki érti a rendszereket, jobban tudja vezetni beosztottjait egy megfelelő megoldáshoz, mint egy célkitűzés. Rámutatott arra is, hogy Drucker megemlítette, hogy rendszerszintű nézetre van szükség,[16] amire a legtöbb alkalmazó nem ügyelt.
A vezetési módszer torzítja a látásmódot:
- Túlhangsúlyozza a tervek kitűzését, mint a kimenet hajtóerejét.
- Feledteti a környezet fontosságát, ahol a kitűzött célokat el kell érni.
A környezet magában foglalja többek között a nyersanyagok elérhetőségét és árát és a részvénykereskedelmet. Robert Rodgers és John Hunter 1991-es visszatekintő tanulmányukban az utóbbi 30 évet vizsgálva azt találta, hogy ahol a vezérigazgatónak erős volt az érdekeltsége, ott a módszer 56%-os növekedést eredményezett. Ahol alacsony, ott a növekedés 6% volt.
Ahol a megközelítést nem megfelelően alkalmazzák, ott a dolgozóknak érdekük, hogy élmunkásnak tüntessék fel magukat. Így eltorzítják az eredményeket, és hazudnak a rövid távú eredményeikről. Így a módszer kontraproduktív is lehet.
Modern használat szerkesztés
A módszert még ma is használják. A tervezést és fejlesztést különböző szervezetek segítik.[17] A legtöbb kutatás egyes gazdasági ágazatokra összpontosít, és mindegyikre meghatározzák, hogyan működhet jobban.[18][19] 2016-ban újrafogalmazták, ez az OPTIMAL MBO, aminek a következők az építőelemei:
- Célok, kívülről és belülről
- Büdzsének megfelelő, jövedelmet hozó célkitűzések
- Célra irányuló feltételek megteremtése
- Motiválás és befolyásolás
- Mérés
- Megállapodás, elszámoltathatóság, értékelés, elismerés
- Vezetői támogatás[20]
Alkalmazói többnyire más nevet adnak a gyakorlatnak, például jövőtervezés.[5]
Jegyzetek szerkesztés
- ↑ Drucker, P., The Practice of Management, Harper, New York, 1954; Heinemann, London, 1955; revised edn, Butterworth-Heinemann, 2007
- ↑ (2015. március 4.) „Management by objectives and corporate social responsibility disclosure: First results from Italy”. Acc Auditing Accountability J 28 (3), 325–364. o. DOI:10.1108/AAAJ-09-2013-1480.
- ↑ Thomson, Thomas M.: MANAGEMENT BY OBJECTIVES
- ↑ LaFollette, William R. (1977. augusztus 1.). „The Historica Management by Objective.” (angol nyelven). Academy of Management Proceedings 1977 (1), 2–5. o. [2017. március 9-i dátummal az eredetiből archiválva]. DOI:10.5465/AMBPP.1977.4976584. ISSN 0065-0668. (Hozzáférés: 2018. február 12.)
- ↑ a b c „Management by objectives”, The Economist (Hozzáférés: 2016. április 27.)
- ↑ Lambert, Bruce. „George S. Odiorne Is Dead at 71; Developed Theory of Management”, The New York Times , 1992. január 23. (Hozzáférés: 2016. április 27.)
- ↑ Hindle, Tim. Guide to Management Ideas and Gurus. New York: Bloomberg Press, 2008. Print
- ↑ Masterclass on Mission Statement from Gordon Moore, co-founder, Intel Corporation > Gtmhub team blog. [2016. november 9-i dátummal az eredetiből archiválva]. (Hozzáférés: 2018. február 13.)
- ↑ Examples of Managerial Objectives
- ↑ The Concept Of Management By Objectives. [2018. február 13-i dátummal az eredetiből archiválva]. (Hozzáférés: 2018. február 13.)
- ↑ Multi-objective Optimization Tool for Integrated Groundwater Management (PDF Download Available)
- ↑ „基于动态平均数的烟草企业目标管理”. 中国烟草学报 21 (3). [2018. február 13-i dátummal az eredetiből archiválva]. DOI:10.16472/j.chinatobacco.2014.457. (Hozzáférés: 2018. február 13.)
- ↑ "S.M.A.R.T. Goals" November 1981 issue of American Management Association Review by Ph.D. George T. Doran
- ↑ Deming, W. Edwards, Out of the Crisis, The MIT Press, 1994, ISBN 0-262-54116-5
- ↑ Deming’s 14 Points and Quality Project Leadership J. Alex Sherrer, March 3, 2010
- ↑ Drucker, Peter, "Management Tasks, Responsibilities, Practices", Harper & Row, 1973
- ↑ Raj, Ritu (2012. október 12.). „The Concept of Management by Objectives”. Ritu, Inc..
- ↑ Xihuai, L. (2014). On Application of MBO in College.
- ↑ Nouiri, Issam. "Objective optimization tool for integrated groundwater management." Water Resource Management. November 2015. vol. 29 issue 14.
- ↑ Gotteiner, Sharon: The OPTIMAL MBO. European Accounting and Management Review Vol. 2, Issue 2, pp. 42-56, 2016 [2017. július 12-i dátummal az eredetiből archiválva]. (Hozzáférés: 2018. február 14.)
Fordítás szerkesztés
Ez a szócikk részben vagy egészben a Management by objectives című angol Wikipédia-szócikk fordításán alapul. Az eredeti cikk szerkesztőit annak laptörténete sorolja fel. Ez a jelzés csupán a megfogalmazás eredetét és a szerzői jogokat jelzi, nem szolgál a cikkben szereplő információk forrásmegjelöléseként.